新闻来源：21世纪经济报道??2009-6-5

    七年前，李镇西走马上任包商银行的行长时，全行存款仅17亿元，排名当地金融机构最后一位。他却制定了3年完成120亿元的规划，并提出“打造国际化好银行”的战略目标。

　　在周围一片哗然声中，才到第二年，包商银行就完成了三年目标。

　　四年前，为避免银行同质化竞争，李镇西毅然上马了贷款额低至3000元，最高50万元的微小贷款项目。

　　时至今日，虽然当时一起实施微贷项目的银行众多，但如包商银行般见效快、受益多的银行寥寥无几。

　　从默默无闻的中西部欠发达地区的小银行，转变为高资产质量的一流银行，正如当初那120亿的存款目标，没有什么是不可能的。

　　而作为国内微贷的领军人物，在经历了近四年市场拼搏后，李镇西也正在考虑“放慢脚步”，扎实基础，以求更长远的发展。

　　近日，记者专访了包商银行董事长李镇西。

　　不为他人作嫁衣

　　《21世纪》：很多人看来，中西部地区出现一家好银行的几率微乎其微，但包商银行是个例外。当初为什么会选择微小企业融资作为银行经营的突破口？

　　李镇西：做小企业是一种缘分。银行都想做大的好的企业，为什么偏偏要做微小企业？主要还是从自身考虑。

　　包商银行刚成立时，资产仅5个亿，不良率高达百分之六七十。连信用社都算上，包商银行排名地区倒数第一。

　　2002年我刚当行长时，包商银行总资产17个亿，不良率百分之十几。软件硬件都很差，40多个网点很多是租来的，柜台还是铁栅栏没有玻璃，计算机只有几台应付储蓄打印，人员也都是信用社留下来的老同志。

　　这么差的条件，加上人民银行当时还没有实行“天地对接”，结算不畅，汇路不通，我们这样一家小银行经营起来更困难了。

　　当时觉得，我们首先要把规模做起来。但进而发现，银行同质化现象很严重，培养核心竞争力很难。

　　过去在我们行开户的一些客户，企业做大了，就跑去大银行。不仅贷款客户走了，存款客户也走了。很简单的例子，大企业一旦财务集中，很多存款也集中到大银行去了，有一次甚至是20亿存款的流失，这给流动性管理带来很大障碍。

　　总是给大银行打工，这是市场定位出现了问题，所以开始考虑经营小企业业务。

　　改变是很明显的。到2008年底，包商银行总资产610亿，不良率0.53％，拨备覆盖率221.43％，员工2200人。速度和规模增长都很快。

　　那些想当然的原因都是错误的

　　《21世纪》：很多城商行也希望开拓小企业业务，但效果不明显，不良率总是很高。你们是否也遇到过类似问题？

　　李镇西：我当行长第一年，曾试着在一家支行做小企业，行长有2万元的审批权。但不出半年，所有贷款几乎全军覆没。包商银行成立前，17家城信社本来就是为“两小”经济服务的。可为什么还是做不起来？

　　我们总以为，做不好的原因是内外勾结，是员工责任心不强甚至道德出了问题，是经营管理水平不够。我们还认为小企业诚信度不够，有好多财务缺陷。

　　正在困惑时，国家开发银行和世界银行向全世界招聘技术顾问，解决中国中小企业融资难的问题，第一批试点选择了三家银行，其中就有包商银行。项目开展后，我们就发现，以前想当然的这些原因全是错误的。

　　《21世纪》：这两年时间里，你们盈利或亏损情况怎么样？

　　李镇西：银行能不能盈利是持续经营小企业业务的一个重要问题。我们做小企业一年多都在赔钱，德国专家走的时候，也只是微利。当然这两年盈利状况有了本质不同。

　　这套微小企业贷款技术在全世界30多个国家都适用，特别适合从计划经济向市场经济转型的国家。我们都觉得，这种经营管理的理念、技术管理文化的冲击真是太大了。

　　比如营销方面，他们注重市场定位，采取扫街服务的方法；培训方面，他们讲究的是师傅带徒弟，手把手教；选人用人方面，他们不找金融学、财会等科班出身的学生，现在我们微小企业客户经理300多人，是从1万多人中选出来的，什么专业都有。

　　特别重要的是，信贷文化有重大区别。他们不崇拜抵押物，更多采取信用贷款模式。另外，贷款期限、审贷速度和方法也很不一样。过去，分支行一笔贷款都要上总行审批，现在一个信贷员加上两个审贷委员会委员就能决定，三天就能放出贷款，效率很高。

　　包商银行现在小企业贷款的不良率是0.48％，但按银监会统计，全国的银行小企业贷款去年不良率平均水平是两位数，国际上2％-3％的不良率已是非常不错。